Klassisches Change Management – ein Auslaufmodell?
Seit den 90er Jahren ist in vielen Unternehmen eine spezielle Expertise im Umgang mit Veränderungsprozessen entstanden: Dass man Mitarbeiter durch besondere Formen der Einbindung und Kommunikation für bevorstehende Veränderungen gewinnen und mobilisieren kann, gehört mittlerweile zum Grundlagenwissen guter Führung. Und doch habe ich seit geraumer Zeit den Eindruck, dass dieses „Kleine Einmaleins“ des Change Managements so nicht mehr ausreichend ist. Gründe hierfür sind:
1. Klassisches Change Management verläuft immer noch streng hierarchisch, d.h. top-down, und nimmt häufig die Führung selbst vom Wandel aus1: Damit reproduziert es jene Widerstände, die es eigentlich verhindern wollte – zuweilen auch durch den Einsatz von externen Beratern und Bypass-Organisationen, die den Wandel bei den Mitarbeitern „durchdrücken“ sollen.
2. Klassisches Change Management ist auf periodische Veränderung ausgelegt und wird von der Allgegenwärtigkeit und Geschwindigkeit des Wandels überrollt2: Noch nicht am Ziel angekommen, werden laufende Change-Prozesse heute vielfach von weiteren Veränderungen überlagert oder schon wieder abgelöst – und im schlimmsten Fall: ad absurdum geführt. Dies gilt gerade auch für die verbreitete Doppel-Dynamik von „harten Schnitten und neuem Wachstum“3.
3. Klassisches Change Management betrachtet Mitarbeiter immer noch als „Störfaktoren“: Danach versuchen Führungskräfte im Wandel die Kontrolle zu behalten, indem sie die Beteiligung ihrer Mitarbeiter auf das Notwendigste begrenzen. Damit verkennen sie das wichtige Innovations-, Lern- und Veränderungspotenzial der Mitarbeiter – eine Ressource, die sich nicht zuletzt durch die Möglichkeiten der neuen Medien besser den je erschließen lässt4.
Ein Ausweg aus der „Krise“ des klassischen Veränderungsmanagements liegt im Aufbau integrierter Führungs-, Kommunikations- und Lernarchitekturen in Organisationen: Strategische Dialogplattformen im Führungssystem werden hierbei eng mit den operativen Kommunikations-, Lern- und Veränderungsinitiativen und -plattformen in der Gesamtorganisation verzahnt. Veränderungen beginnen bei der obersten Führung selbst, z.B. im Rahmen von regelmäßig stattfindenden Strategiedialogen, Führungsteamworkshops als „Schaltzentralen des Wandels“ oder Großgruppenkonferenzen zur Einbindung des Top Managements. Diese sind jedoch keine „closed shops“, sondern Teil eines organisierten Flusses von Impulsen und Feedback aus der ganzen Organisation, zum Beispiel in Form von relevantem Kunden- und Markt-, Technologie- und Produktions-Knowhow der Mitarbeiter an der Basis.
Eine solche unternehmensspezifische Architektur von Führungs- und Veränderungsplattformen kommt der Idee einer „Lernenden Organisation“ sehr nahe5: Sie macht es erforderlich, dass sich Führungskräfte selbst als Speerspitze des Wandels verstehen, ihn jedoch nicht mehr hierarchisch kontrollieren wollen als vielmehr systemisch orchestrieren können. Erst über ein solches erweitertes Verständnis und Instrumentarium von „Change“ kann die Führung von Veränderungsprozessen wieder neue Glaubwürdigkeit erlangen und jene kollektiven Kräfte der Organisation entfachen, die es mit den heutigen turbulenten Umweltveränderungen aufnehmen können.6
Links und Literatur:
6 Auch Kotter sucht in seinem Change-Ansatz der „Zwei Betriebssysteme“ nach einer neuen Balance von Hierarchie und Netzwerk, kommt dabei jedoch zu etwas anderen Interventionsansätzen. Siehe Kotter, J. (2012). Accelerate! In Harvard Business Review, November 2012, p. 44-58.
Das ist eine kluge und aus meiner Sicht stimmige Beschreibung der Lage im aktuellen Change Management und deckt sich mit meinen Beobachtungen und Erfahrungen. Die Stossrichtung, von Heiko Hilse eingeschlagen, in Richtung lernende Organisation und die Arbeit am Aufbau einer entsprechenden Change-Infrastruktur, oder wie Gary Hamel fordert, von „Plattformen“ ist sicherlich ein valider Weg. Allerdings scheint mir der nur in eine Fußnote verbannte Ansatz von John Kotter, der in seinem neuen Buch „Accelerate!“ eher auf die Kraft der nicht-institutionalisierten Changetreiber setzt ebenfalls verfolgenswert. „Sense of Enthusiasm“ statt „Sense of Urgency“, die Aktivierung von ganzen Heerscharen von Change Agents („Army of Volunteers“) sind nur zwei Elemente, die Kotter bei seiner (Wieder-)Entdeckung des Netzwerks innerhalb großer Organisationen ins Spiel bringt. Vgl. dazu auch meine Buchrezension und das ausführliche Interview in OrganisationsEntwicklung Nr. 3 |2014.
Wäre es möglich, dass Wandel stattfindet , gewollt, ungewollt, einfach so? Wäre es möglich, dass unsere Eingriffe in immer komplexere Systeme in ihrer Naivität und Folgenlosigkeit Ähnlichkeiten mit dem Bauen von Sandburgen am Meer haben? Wären wir besser beraten, die wenigen Ressourcen zur Intervention bzgl. Abmilderung der unerwünschteren Nebenwirkungen zu verwenden? Es muss schon sehr anstrengend sein, immer (zu glauben) alles steuern zu müssen.